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Estratégia de Nível Corporativo: Criando Valor através da Diversificação - Apresentação do PowerPoint PPT.

战略规划北京银行. Estratégia de nível corporativo: criando valor através da diversificação. Definições. A SBU é a abreviatura da Unidade de Negócios Estratégica. O que estudamos até agora são SBUs, porque cada uma tem uma Estratégia SBU única com base em seus próprios recursos, atividades de cadeia de valor e mercados.

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Criando valor através da diversificação.

(Unidades de Negócios Estratégicas (SBU), cada uma com estratégia própria)

1.1 Três critérios para competências básicas valiosas Três critérios para competências essenciais que levam à criação de valor As competências básicas devem aumentar a (s) vantagem (s) competitiva (s) criando valor superior do cliente Desenvolver pontos fortes em relação aos concorrentes Desenvolver habilidades e inovações Recurso aos clientes.

Empresas similares em termos relacionados à competência central.

1.1 Três critérios para competências básicas valiosas Três critérios (de competências essenciais) que levam à criação de valor e sinergia Diferentes empresas da empresa devem ser semelhantes em pelo menos uma maneira importante relacionada à competência central. Não é essencial que produtos ou serviços sejam eles próprios semelhante É essencial que um ou mais elementos na cadeia de valor exigem habilidades essenciais semelhantes. A imagem da marca é um exemplo.

Empresas similares em termos relacionados à competência central.

Difícil de imitar ou encontrar substitutos.

1.1 Três critérios para competências básicas valiosas Três critérios (de competências essenciais) que levam à criação de valor e sinergia. As competências essenciais devem ser difíceis de concorrer para imitar ou encontrar substitutos. As competências básicas facilmente imitadas ou replicadas não são uma base sólida para vantagens sustentáveis As habilidades técnicas especializadas adquiridas apenas na experiência de trabalho da empresa são um exemplo.

Dois principais meios para agregar valor através do poder de mercado.

2.1 Poder de negociação comum.

2.2 Integração vertical (não discutiremos)

Potencial de negociação comum Empresas similares que trabalham em conjunto podem ter uma posição de barganha mais forte em relação aos concorrentes de clientes de fornecedores O abuso de poder de barganha pode afetar as relações com clientes, fornecedores e concorrentes.

3.1 Unidades de Negócios Subsidiárias "Parenting".

3.2 Reestruturação das Unidades de Negócios Subsidiárias.

3.3 Gerenciando uma Carteira de Unidades de Negócio.

3.1 Parenting corporativo Parenting - criando valor dentro de unidades de negócios Experiência do escritório corporativo Apoio ao escritório corporativo Planos Orçamentos Aquisições Funções legais Funções financeiras Gerenciamento de recursos humanos.

3.2 Reestruturação Corporativa Encontre empresas com desempenho fraco Com potencial não realizado No limite de mudança positiva significativa Venda peças Recicle a folha de pagamento Alterar estratégias Gerenciamento de mudanças Infundir novas tecnologias Reduzir despesas desnecessárias.

Cada círculo representa uma das unidades de negócios da empresa.

O tamanho do círculo representa o tamanho relativo da unidade de negócios em termos de receita.

1.3 "SBDs relacionados" Parenting ".

1.4 Reestruturação de SBUs relacionados.

1.5 Gerenciando um portfólio de SBUs relacionadas.

Alianças Estratégicas e Joint Ventures Introduza um produto ou serviço bem-sucedido em um novo mercado Falta a experiência de marketing necessária Não entende as necessidades do cliente Não sabe como promover o produto Não tem acesso a canais de distribuição adequados.

Reduzindo os custos na cadeia de valor.

Alianças Estratégicas e Joint Ventures Junte-se a outras empresas para reduzir os custos de fabricação (ou outros) na cadeia de valor. Capital de pool Atividades de criação de valor de pool. Instalações de pool. Economias de escala.

Reduzindo os custos na cadeia de valor.

Desenvolvendo novas tecnologias de difusão.

Alianças Estratégicas e Joint Ventures Desenvolva ou difunda novas tecnologias Utilize expertise de duas ou mais empresas Desenvolva produtos tecnologicamente além da capacidade das empresas atuarem independentemente.

Discuta O que o Citibank fez, ou poderia ter feito, em cada uma dessas áreas. Indique se usou desenvolvimento interno, aquisições, fusões, joint ventures ou alianças estratégicas.

Diversifique em SBUs relacionados para reduzir custos médios e amp; aumentar as receitas agregadas através de: aproveitar (compartilhar) Competências básicas Compartilhar Atividades Diversificar em SBUs relacionadas para obter o poder de mercado: agrupando o poder de negociação verticalmente Integrando diversificar em SBUs não relacionados para explorar habilidades em parentes, reestruturação e gestão de carteiras Subsídios de Parenting Unidades de Negócios Subsidiárias de Reestruturação Unidades de Negócio Gerenciando Uma Carteira de Unidades de Negócio Diversificar em SBUs relacionadas para explorar habilidades em parentes, reestruturação e carteiras de gestão Parcerias Subsidiárias Unidades de Negócios Reestruturação Unidades de Negócios Subsidiárias Gerenciando uma Carteira de Unidades de Negócio.

Estratégia de Nível Corporativo: Criando Valor através da Diversificação - Apresentação do PowerPoint PPT.

Estratégia de nível corporativo: criando valor através da diversificação. Capítulo 6. Objetivos de Aprendizagem. Depois de ler este capítulo, você deve ter uma boa compreensão de: LO6.1 Os motivos do fracasso de muitos esforços de diversificação.

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Estratégia de nível corporativo: criando valor através da diversificação.

Depois de ler este capítulo, você deve ter uma boa compreensão de:

LO6.1 Os motivos do fracasso de muitos esforços de diversificação.

LO6.2 Como os gerentes podem criar valor através de iniciativas de diversificação.

LO6.3 Como as empresas podem usar a diversificação relacionada para obter benefícios sinérgicos através de economias de alcance e poder de mercado.

LO6.4 Como as empresas podem usar diversificação não relacionada para obter benefícios sinérgicos através de reestruturação corporativa, parentalidade e análise de portfólio.

LO6.5 Os vários meios de se engajar na diversificação - fusões e aquisições, joint ventures / alianças estratégicas e desenvolvimento interno.

LO6.6 Comportamentos gerenciais que podem corroer a criação de valor.

Em que empresas uma corporação deve competir?

Como essas empresas podem ser gerenciadas para que elas criem "sinergias" - ou seja, criem mais valor trabalhando juntas do que se fossem unidades autônomas?

Anexo 6.3 Etapas Simplificadas de Integração Vertical: Shaw Industries.

Cada círculo representa uma das unidades de negócios da empresa. O tamanho do círculo representa o tamanho relativo da unidade de negócios em termos de receita.

Exibição 6.5 Matriz de portfólio Boston Consulting Group (BCG).

Anexo 6.6 Valor global das fusões e aquisições (US $ trilhões)

Fonte: Thomson Financial, Instituto de Fusões, Aquisições e Alianças (IMAA).

Criando valor através da diversificação Powerpoint.

Natalie Jameson.

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Transcrição da criação de valor através da diversificação Powerpoint.

por: Kitrich Pettway, Fátima Ahmed e Natalie Jameson.

* Diversificação - o processo das empresas que expandem suas operações entrando em novos negócios.

Tipos de Diversificação.

- Economias de alcance.

* Economias de Alcance e Melhoramento de Receita.

Criação e reestruturação corporativa.

- Contribuições positivas do escritório corporativo para um novo negócio e ajudá-los a tomar decisões sábias.

- Intervenção do escritório corporativo em um novo negócio quando o novo negócio passa por uma mudança.

I. Fusões e aquisições.

* Aquisição: a incorporação de uma empresa em outra através da compra.

* Velocidade - velocidade ao mercado, velocidade ao posicionamento e velocidade para se tornar uma empresa viável.

* Obter recursos valiosos que podem ajudar uma empresa a expandir suas ofertas e serviços de produtos.

* Fornecer a oportunidade para que as empresas atinjam as três bases de sinergia - alavancando competências essenciais, compartilhando atividades e construindo poder de mercado.

* Conduzir à consolidação dentro de uma indústria e pode forçar outros jogadores a se fundirem.

* Insira novos segmentos de mercado.

* Takeover premium é muito alto.

* As empresas concorrentes muitas vezes podem imitar quaisquer vantagens realizadas ou copiar sinergias resultantes da M & amp; A.

* A credibilidade e o ego dos gerentes às vezes podem dificultar as decisões de negócios sólidas.

* Problemas culturais que podem prejudicar os benefícios pretendidos dos empreendimentos de M & amp; A.

6.2 Como os gerentes podem criar valor através de iniciativas de diversificação.

6.3 Como as empresas podem usar a diversificação relacionada para obter benefícios sinérgicos.

6.4 Como as empresas podem usar diversificação não relacionada para obter benefícios sinérgicos.

6.5 Vários meios de se engajar em diversificação - fusões e aquisições, joint ventures / alianças estratégicas e desenvolvimento interno.

6.6 Comportamentos gerenciais que podem corroer a criação de valor.

- Poder de negociação comum.

O meio para alcançar a diversificação.

Outro lado da moeda M & amp; A.

* Sair de uma empresa do portfólio de uma empresa.

- Inverter uma aquisição anterior que não funcionou como planejado.

- Permita que os gerentes concentrem os esforços mais diretamente nos principais negócios da empresa.

- Fornecer recursos para alternativas mais atraentes.

- Aumentar dinheiro para financiar negócios existentes.

Crescimento por causa do crescimento.

* Crescimento para o crescimento - sake-managers & # 39; ações para aumentar o tamanho de suas empresas para não aumentar a rentabilidade a longo prazo, mas para servir os interesses gerenciais próprios.

* Michael Porter, de Harvard, "Há um fascínio tremendo para fusões e aquisições. É o grande jogo, o gesto dramático. Com um golpe da caneta você pode adicionar bilhões para aumentar o tamanho, obter uma história da primeira página e criar emoção nos mercados.

Egotismo - ações dos gerentes para moldar as estratégias de suas empresas para servir seus interesses egoístas em vez de maximizar o valor para o acionista de longo prazo.

* As aquisições hostis podem ocorrer quando as ações se tornam subvalorizadas.

* Firme, em seguida, faz oferta para obter o controle total da empresa.

* Greenmail - um pagamento por uma empresa a uma festa hostil para o estoque da empresa em um prémio, feito quando a administração da empresa sente que a festa hostil está prestes a fazer uma oferta pública.

* Golden Parachute - um contrato pré-estabelecido com gerentes que especifica que, no caso de uma aquisição hostil, os gerentes da empresa alvo receberão um pacote de indenização significativo.

Poison pills - usado por uma empresa para dar aos acionistas certos direitos em caso de aquisição por outra empresa (também conhecido como plano de direitos dos acionistas)

* Criar "sinergia" é um desafio fundamental para os gerentes de hoje.

* Dois tipos principais de estratégia de nível corporativo: diversificação relacionada e não relacionada.

* 3 principais meios de diversificação dos mercados de produtos - fusões e aquisições, joint ventures / alianças estratégicas e desenvolvimento interno.

* Comportamentos gerenciais que Erode Value:

crescimento por causa do crescimento, egoísmo, táticas anti-govendo.

1. Qual dos seguintes não é um dos meios para alcançar a diversificação trabalhando com outras empresas / empresas:

3. Por que é importante que os gerentes não tenham motivos como o crescimento por causa do crescimento e o egoísmo excessivo?

Estratégia CorporateLevel: Criando Valor através da Diversificação - Apresentação do PowerPoint PPT.

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Estratégia CorporateLevel: criando valor através da diversificação.

Empresas similares em termos relacionados à competência central. Diversificação relacionada: poder de mercado. Encontre empresas com desempenho ruim. Com potencial não realizado. & ndash; Apresentação do PowerPoint PPT.

Título: CorporateLevel Strategy: Criando valor através da diversificação.

Estratégia de Nível Corporativo Criando Valor através.

Uma empresa diversificada tem 2 níveis de estratégia.

Estratégia de Nível de Negócio (Estratégia Competitiva)

Estratégia de nível corporativo (em toda a empresa).

Uma empresa diversificada tem 2 níveis de estratégia.

Estratégia de Nível de Negócio (Estratégia Competitiva)

Como criar vantagem competitiva em cada um.

negócios em que a empresa compete.

Uma empresa diversificada tem 2 níveis de estratégia.

Estratégia de Nível de Negócio (Estratégia Competitiva)

Como criar vantagem competitiva em cada um.

negócios em que a empresa compete.

- baixo custo - diferenciação - baixo integrado.

- diferenciação focada de baixo custo focada.

Uma empresa diversificada tem 2 níveis de estratégia.

Estratégia de Nível de Negócio (Estratégia Competitiva)

Como criar vantagem competitiva em cada um.

negócios em que a empresa compete.

- baixo custo - diferenciação - baixo integrado.

- diferenciação focada de baixo custo focada.

Estratégia de nível corporativo (em toda a empresa).

Como criar valor para a corporação como um todo.

A Estratégia Corporativa diz respeito a 2 questões-chave.

Em que empresas a empresa deveria estar?

A Estratégia Corporativa diz respeito a 2 questões-chave.

Em que empresas a empresa deveria estar?

Como o escritório corporativo deve gerenciar a matriz.

A Estratégia Corporativa diz respeito a 2 questões-chave.

Em que empresas a empresa deveria estar?

Como o escritório corporativo deve gerenciar a matriz.

Estratégia corporativa é o que faz a empresa.

Completamente superior a soma dos negócios.

Fazendo Diversificação Trabalho As iniciativas de diversificação devem criar valor para.

Acionistas A diversificação deve criar sinergias.

Diversificação relacionada à sinergia (horizontal.

relacionamentos) Compartilhando recursos tangíveis Compartilhando recursos intangíveis.

Sinergia Diversificação não relacionada (hierárquica.

relações) A criação de valor deriva do escritório corporativo.

Economias de Escopo de Diversificação relacionadas e.

Melhoria de receita Economias de escopo Economia de custos de alavancar competências essenciais ou.

compartilhando atividades relacionadas entre empresas em.

A corporação Alavancar ou reutilizar recursos-chave Revelação favorável Equipe de especialistas Competências de gestão Operações de compras eficientes Instalações de fabricação existentes.

Três critérios de competências essenciais Três critérios (de competências essenciais) que lideram.

para a criação de valor e sinergia. As competências básicas devem aumentar a competitividade.

vantagem (s) criando valor superior do cliente Desenvolva pontos fortes em relação aos concorrentes Desenvolva habilidades e inovações Recurso aos clientes.

Três critérios de competências essenciais Três critérios (de competências essenciais) que lideram.

para a criação de valor e sinergia Diferentes negócios na empresa devem ser semelhantes.

em pelo menos uma maneira importante relacionada ao núcleo.

Competência Não é essencial que produtos ou serviços.

Eles são semelhantes É essencial que um ou mais elementos no.

A cadeia de valor requer habilidades essenciais semelhantes. A imagem da marca é um exemplo.

Três critérios de competências essenciais Três critérios (de competências essenciais) que lideram.

para a criação de valor e sinergia. As competências essenciais devem ser difíceis.

concorrentes para imitar ou encontrar substitutos de competências essenciais facilmente imitadas ou replicadas.

não são uma base sólida para vantagens sustentáveis. Técnicas técnicas especializadas adquiridas apenas em.

A experiência de trabalho da empresa é um exemplo.

Atividades de compartilhamento As corporações também podem obter sinergias compartilhando.

atividades tangíveis e de criação de valor em todo.

suas unidades de negócios Instalações de fabricação comuns Canais de distribuição Forças de vendas As atividades de compartilhamento podem fornecer dois benefícios Economia de custos Melhorias de receita.

Economia de custos através de atividades de compartilhamento Tipo de sinergia mais comum Economias obtidas através da eliminação de empregos duplicados Eliminando instalações duplicadas Eliminando despesas relacionadas A poupança pode ser compensada por maiores custos de coordenação de atividades compartilhadas Custos de comprometimento do design ou desempenho de um.

Melhorando a receita através de atividades de compartilhamento A empresa adquirente e seu alvo podem alcançar um.

maior nível de crescimento de vendas em conjunto do que qualquer um.

poderia ter conseguido por si só. Os canais de distribuição combinados podem aumentar as vendas.

dos produtos adquirentes da empresa. Aumento da efetividade da diferenciação.

Diversidade relacionada Potencial de mercado Dois meios principais para alcançar a sinergia.

poder de mercado Poder de negociação comum Integração vertical Os regulamentos governamentais podem restringir esse poder.

Poder de negociação comum.

Poder de barganha Empresas similares que trabalham em conjunto podem ter.

posição de barganha mais forte em relação aos concorrentes de clientes de fornecedores.

Integração vertical Fornecedores de dependência Clientes Benefícios Fonte segura de fornecimento de matérias-primas Canais de distribuição seguros Proteção e controle de ativos e serviços Acesso a novas oportunidades de negócios e.

Tecnologias de compras simplificadas e administrativas.

Riscos de Integração Vertical Custos e despesas associadas ao aumento.

despesas gerais e de capital Perda de flexibilidade resultante da incapacidade para.

responda rapidamente às mudanças no externo.

Problemas de ambiente associados a capacidades desequilibradas.

ou demanda vazia ao longo da cadeia de valor Custos administrativos adicionais.

Integração vertical Ao tomar decisões associadas à vertical.

integração, quatro questões devem ser consideradas Estamos satisfeitos com nossos atuais fornecedores e.

distribuidores. Atividades na cadeia de valor da indústria que são um.

fonte viável de lucros futuros? A demanda é estável? Quão alta é a proporção de adicional.

capacidade de produção efetivamente absorvida pela existência.

produtos ou as perspectivas de novos e similares.

Analisando a Integração Vertical A Transação.

Sinergias Financeiras de Diversificação Não Relacionada.

e Parenting A maioria dos benefícios da diversificação não relacionada são.

obtido a partir de relacionamentos verticais (hierárquicos) Criação e reestruturação de empresas Alocar recursos para otimizar Fluxo de caixa de rentabilidade Crescimento Práticas de recursos humanos apropriadas Controle financeiro.

Parenting corporativo Parentingcreating value dentro de unidades de negócios Experiência do escritório corporativo Suporte do escritório corporativo Planos Orçamentos Compras Direções jurídicas Funções financeiras Gestão de recursos humanos.

Reestruturação Corporativa Encontre empresas com desempenho fraco Com potencial não realizado No limite da mudança positiva significativa Venda peças Recicle a folha de pagamento Mudança de estratégias Gerenciamento de mudanças Infunda novas tecnologias Reduza as despesas desnecessárias.

Reestruturação societária O gerenciamento corporativo deve ter uma visão para detectar empresas subavaliadas ou.

Empresas com alto potencial de transformação Possuem habilidades e recursos necessários para transformar o.

As empresas em torno da Reestruturação podem envolver mudanças no gerenciamento de estrutura de ativos de capital.

Unidades comerciais O tamanho do círculo representa o.

tamanho relativo da unidade de negócios em termos de.

Gestão de Carteira Criação de sinergias e valor para o acionista por.

gerenciamento de portfólio e o escritório corporativo Alocar recursos (vacas em dinheiro para estrelas e alguns.

pontos de interrogação) Especialização do escritório corporativo na localização.

empresas atraentes para adquirir.

Gestão de Carteira Criação de sinergias e valor para o acionista por.

gerenciamento de portfólio e escritório corporativo Fornecer recursos financeiros para unidades de negócios em.

termos favoráveis que refletem as corporações.

Capacidade geral de arrecadar fundos Fornecer revisão e treinamento de alta qualidade.

unidades Fornecer uma base para o desenvolvimento de objetivos estratégicos.

e sistemas de recompensa / avaliação.

Meios para alcançar a diversificação Aquisições ou fusões Combinação de recursos de outras empresas com um.

Empresas base de recursos próprios Joint venture aliança estratégica Desenvolvimento interno Novos produtos Novos mercados Nova tecnologia.

Fusões e aquisições.

Valor Criado Valor Destroado Negócio Ano desde.

Combinação desde a combinação.

AOL / Time Warner 2001 _____ 148.

bilhões de Vodafone / Mannesmann 2000 _____ 299.

bilhões Pfizer / Warner-Lambert 2000 _____ 78.

bilhões Glaxo / SmithKline 2000 _____ 40.

bilhões de Chase / J. P. Morgan 2000 _____ 26.

bilhões de Exxon / Mobil 1999 8.

bilhão _____ SBC / Ameritech 1999 _____ 68.

bilhão WorldCom / MCI 1998 _____ 94.

bilhão de viajantes / Citicorp 1998 109.

bilhões _____ Daimler / Chrysler 1991 _____ 36.

A partir de 1º de julho de 2002. Fonte K. H. Hammonds, The.

Números não mente, Fast Company, setembro de 2002,

Exibição 6.5 Dez maiores fusões e aquisições.

de todos os tempos e seu efeito sobre a riqueza dos acionistas.

Alianças Estratégicas e Joint Ventures Introduza um produto ou serviço bem sucedido em um.

Novo mercado Falta a experiência de marketing necessária Não entende as necessidades dos clientes Não sabe como promover o produto Não tem acesso a uma distribuição adequada.

Alianças Estratégicas e Joint Ventures Junte-se a outras empresas para reduzir a fabricação (ou.

outros) custos na cadeia de valor Capital de pool Atividades de criação de valor de pool Instalações de pool Economias de escala.

Alianças Estratégicas e Joint Ventures Desenvolva ou difunda novas tecnologias Utilize expertise de duas ou mais empresas Desenvolva produtos tecnologicamente além do.

capacidade das empresas atuando de forma independente.

Expectativas não atendidas Alianças Estratégicas e Joint.

Ventures Parceiro impróprio Cada parceiro deve trazer o complemento desejado.

pontos fortes para a parceria Forças contribuídas por cada um devem ser únicas Os parceiros devem ser compatíveis. Os parceiros devem confiar uns nos outros.

Análise de opções reais Opções de ações (ativos financeiros) Opções reais (ativos reais ou coisas físicas) Os investimentos podem ser encaminhados Os decisores estratégicos têm um aumento do conhecimento sobre os resultados no momento da.

a próxima decisão de investimento.

Motivos Gerenciais Pode Erode Criação de Valor Crescimento para o bem dos crescimentos Egotismo Táticas antiaprendizantes Greenmail Pára-quedas douradas para poesia.

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Estratégia de Nível Corporativo: Criando Valor através da Diversificação.

Seção 5 Estratégia de Nível Corporativo: Criando Valor através da Diversificação & ndash; Apresentação do PowerPoint PPT.

Título: Estratégia de Nível Corporativo: Criando Valor através da Diversificação.

Estratégia de Nível Corporativo da Seção 5 Criando Valor através.

Integração vertical Avançar ou retroceder Integração completa Integração Taper Benefícios Barreira para entrada Recursos especializados Proteção da qualidade do produto Programação melhorada Riscos Custos Mudanças tecnológicas rápidas Previsibilidade da demanda.

Alternativas à integração vertical Licitação competitiva Contratos de longo prazo ou alianças estratégicas Retirada de refém Compromissos credíveis Manter a disciplina de mercado.

Outsourcing Redução e diferenciação de custos Realização, agendamento e santificação.

Frito-Lay América do Norte Frito-Lay International.

Pepsi-Cola América do Norte Gatorade / Tropicana Norte.

America PepsiCo Beverages International.

Frito-Lay North America.

Funyuns Sunchips Cracker Jack Chesters.

Papagaios com palomitas de maça Munchos Smartfood.

Bolas de porco fritas Baken-ets Petiscos de carne de Oberto.

Lays Ruffles Doritos Santitas Fritos.

Bocabites de trigo Crujitos de milho.

Petiscos de milho Fandangos Hamkas.

Petiscos de queijo Niknaks Batata Quavers.

Petiscos Sabritas Batata frita Twisties queijo.

Walkers batata frita Walkers Square batata.

petiscos Walkers Monster Munch Petiscos de milho Miss.

Vickies batata chips Gamesa cookies Dippas Sonric.

Bocabites de trigo Crujitos de milho.

Petiscos de milho Fandangos Hamkas.

Petiscos de queijo Niknaks Batata Quavers.

Petiscos Sabritas Batata frita Twisties queijo.

Walkers batata frita Walkers Square batata.

petiscos Walkers Monster Munch Petiscos de milho Miss.

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Pepsi-Cola América do Norte.

Caneca da fatia do orvalho da montanha de Pepsi-Cola Serra.

Lipton Dole Aquafina Frappuccino SoBe AMP.

Gatorade / Tropicana América do Norte.

Sucos Gatorade Propel Tropicana Dole.

PepsiCo Beverages International.

Sucos de Loóza e néctares Sucos de copella FruiVita.

Sucos Tropicana 100 sumos.

Bolos de arroz Quaker e barras de granola Rice-A-Roni.

Pratos do lado do Oriente Couscous / pilafs Tia Jemima.

Mistura xaropes Quaker Grits.

Quaker Oats Capn Crunch cereal Life cereal Quisp.

Cereal de cereais do rei Vitaman Cereal de mães.

Como vamos competir e ganhar um.

vantagem competitiva em cada um dos nossos negócios?

Estratégias de Nível de Negócio.

Bolos de arroz Quaker e barras de granola Rice-A-Roni.

Pratos do lado do Oriente Couscous / pilafs Tia Jemima.

Mistura xaropes Quaker Grits.

Quaker Oats Capn Crunch cereal Life cereal Quisp.

Cereal de cereais do rei Vitaman Cereal de mães.

Estratégia de nível corporativo 1) O que.

Empresas em que queremos competir? 2) Como fazer.

gerenciar eficazmente as empresas.

Para onde eles foram?

Criando estratégia corporativa Mova-se para entrar em novos negócios Aumentar o desempenho combinado dos negócios Capturar sinergias e transformá-las.

vantagens competitivas Estabelecimento de prioridades de investimento e direção.

recursos em unidades de negócios.

Como se diversificar? 1) Desenvolvimento interno - corporativo.

O empreendedorismo capaz de se apropriar de uma parcela maior de riqueza evita complexidades de múltiplos parceiros que consomem tempo e requer diversidade de.

Como se diversificar? 2) Alianças Estratégicas e Joint Ventures entrando em um novo mercado através da combinação de.

recursos complementares - faça mais juntos desenvolvimento de redução de custos / difusão de tecnologia Problemas com parceiros apropriados - habilidades e compatibilidade de confiança e comunicação de comprometimento.

Quem faz um Geo? Geo Storm foi fabricado pela Isuzu. O.

Storm é o Isuzu Impulse. Geo Prizm Toyota Corolla Geo Tracker Suzuki Sidekick Geo Metro Suzuki Esteem ou Swift w / hatchback Nenhum carro Geo foi realmente fabricado pela General Motors.

Todos foram importados de fabricantes estrangeiros.

Como se diversificar? 3) Aquisição de fusão - aquisição de ativos.

e capacidades de outra empresa tecnologia de alta tecnologia acesso intensivo ao acesso de consolidação de produtos a segmentos.

Alternativa opção de 10 pontos Em vez de fazer uma doação, você pode escrever um 5.

página, papel duplo em espaços sobre como um específico.

A empresa busca proativamente as empresas responsáveis.

Crédito extra 10 pontos Meninas e meninos, o pai original.

Flanagan's Boys 'Home, é um líder no.

tratamento e cuidado de abusados, abandonados e.

meninas e meninos negligenciados. Ao longo dos seus 86 anos.

história, organização sem fins lucrativos, não-sectária.

forneceu a essas crianças um cofre, cuidado,

ambiente amoroso em que ganham confiança.

melhorar e aprender habilidades para tornar-se produtivo.

Crédito extra 10 pontos Traga um dos itens listados abaixo Mochilas / malas novas / usadas suavemente Meias - 5 pares Shampoo e condicionador 3 pintas Equipamento esportivo novo / usado suavemente Frasco de recarga de 409 / Limpador multifunções Detergente para lavagem.

Crédito extra Solte o prédio BA1 - Sala 307 Vezes Quarta-feira 3/30 400 p. M. 630 p. M. Quarta-feira 3/31 8h30 9h30 11h30 800h sexta-feira 4/1 830 am 1100 am segunda-feira 4/4 100 p. m. 600 horas terça-feira 4/5 8h30 900h 230h 00h Quarta-feira 4/6 400 p. M. 6h30 Quinta-feira, 4/7 8h30 9h30 11h30 às 800h.

Razões de aquisição aumentam o mercado.

O poder supera as barreiras de entrada aumentadas.

Velocidade menos risco Evite a concorrência.

Razões de aquisição aumentam o mercado.

O poder supera as barreiras de entrada aumentadas.

Velocidade menos risco Evite a concorrência.

Problemas com aquisições Integração de dois.

empresas Sobrepago / superestimação da dívida de.

Sinergia sobrediversificação Energia gerencial.

absorção Torne-se muito grande Substitua por.

Razões de aquisição aumentam o mercado.

O poder supera as barreiras de entrada aumentadas.

Velocidade menos risco Evite a concorrência.

Problemas com aquisições Integração de dois.

empresas Sobrepago / superestimação da dívida de.

Sinergia sobrediversificação Energia gerencial.

absorção Torne-se muito grande Substitua por.

Quem ganha? Accionistas adquiridos.

Segunda-feira, 27 de outubro WSJ Bank of American Boston Fleet Financial BoA para baixo 8,29, ou 10, BFF aumentou 23 Anthem WellPoint Health Networks Anthem down 8.2, WellPoint up 8.8 United Health MidAtlantic Med Services UH para baixo 4.9, MAMS até 9.7.

Falhas de aquisições 30 - 40 prémios de aquisição médio As empresas que adquirem valor cai 4 nos 3 meses.

seguindo as aquisições 30 - 50 das aquisições são posteriormente alienadas Os adquirentes obtiveram um desempenho inferior a SP por 14, os pares por 4 meses de desempenho antes e depois de 30 perdas substanciais, 20 algumas perdas, 33.

retornos marginais, 17 retornos substanciais.

Por que, então, os executivos adquirem? Muitas vezes, por razões pessoais, o tamanho da empresa e a remuneração dos executivos estão relacionados. Quando os executivos perdem seus empregos? 1) Adquirido - empresas maiores são mais difíceis de adquirir 2) Executando mal - o risco de emprego é reduzido.

como os retornos são menos voláteis.

Unidade Única de Diversificação de Níveis de Diversificação - grande maioria das vendas.

vem de um único negócio Menos ambiguidade Orelha no chão re indústria e competição Ovos em uma cesta.

Diversificação relacionada na Disney.

Níveis de diversificação (cont.) Diversificação relacionada - inserir produto.

mercados que compartilham algum recurso ou capacidade.

requisitos com o negócio atual.

relacionamentos horizontais entre empresas As vantagens da diversificação relacionada incluem aproveitar as competências básicas Partilha de atividades Potencial de mercado Integração vertical - integração do precedente.

ou processos produtivos sucessivos - Shaw.

Indústria que compra uma empresa de fibra ou piso.

Integração vertical Os benefícios não podem ser mantidos refém reduz o comprador / fornecedor.

maior controle sobre o acesso das operações a novas empresas / tecnologias reduzem os esforços de compras e vendas. Riscos aumentados de despesas gerais, capital e administrativas.

custos de perda de flexibilidade capacidade de desequilíbrio reação dos concorrentes.

Tyco Electronics Tyco Telecommunications Tyco.

Incêndio e segurança Tyco Safety Products Tyco.

Saúde Tyco Plastics Tyco Adhesivos Tyco Flow.

Control Tyco Electrical and Metal Products Tyco.

Incêndio e produtos de construção Tyco Infrastructure.

Tyco limita-se às empresas que podem ser realizadas.

Responsável por alguns recursos financeiros fundamentais.

medidas Indústrias maduras, estáveis e de baixa tecnologia que enfrentam.

certos ambientes e pequenos investimentos RD.

Níveis de diversificação (cont.) Diversificação não relacionada - poucas semelhanças em.

os recursos e capacidades exigidos entre os.

empresas comerciais Diversificação de conglomerados - sem relacionamentos.

Diversificação não relacionada / Conglomerado Tenta criar valor através da gestão.

de relações verticais entre as empresas Aprovar planos e orçamentos, legal competente,

financeiro, contábil, RH ou outro suporte.

Função Sistemas de controle efetivos Reestruturação - compre baixo, venha a alta rotação.

Criando valor através da reestruturação Bom trabalho consistente de fazer bons investimentos Negociações favoráveis Venda astutas no topo Investimento em mudança para alto crescimento / retorno.

Quando / Por que diversificar? Para criar o valor do acionista Testes de três pontos de porteiros 1) Teste de atratividade 2) Teste de custo de entrada 3) Melhor teste deve passar todos os 3.

Análise de portfólio BCG Growth-Share Matrix pontos de interrogação, cães, vacas em dinheiro, estrelas GE-Nine Cell Matrix.

Boston Consulting Group Matrix.

BCG Matrix para PepsiCo - início dos anos 90.

GE 9 Cell Matrix para Pepsico.

A GM fornece cuidados de saúde para 1,1 milhão de trabalhadores.

e aposentados, o que acrescenta cerca de 1.500 para o.

custo médio de cada veículo que vende no.

Para 2005, a GM prevê 5,6 bilhões em

custos de cuidados de saúde, cerca de 1 bilhão a partir de 2004.

Ele culpou sua queda recente no lucro no.

aumento do custo da prestação de cuidados médicos aos trabalhadores.

A United oferece mais espaço em sua Economy Plus.

assentos. Mas apenas viajantes que pagam tarifas completas ou.

que são membros elite do programa de milhas podem.

pegue eles. Sua medida regular de assentos em classe econômica.

em 31 polegadas de altura do assento.

Conselho de Administração Mecanismo de governança dos proprietários para supervisionar,

avaliar e ratificar as ações de gerenciamento definindo estratégia corporativa, direção, missão,

Valores de aluguer / incêndio CEO / TMT controle, monitoramento, supervisão TMT revisão / aprovar alocação de recursos proteger os interesses dos acionistas.

O Conselho de Diretores Sam Nunn, ex-senador da Geórgia, fica em Cocks.

e o conselho de Dells Nancy Reagan sentou-se no conselho de Revlons, Hank Aaron, sentou-se no tabuleiro de Coca-cola, Sally Ride, sentada em três tábuas, Martha Stewart e Kim Alexis sentaram-se.

A farmácia Al Haig e Colin Powell estavam sentados no conselho da AOL.

Envolvimento da placa Principalmente pouco ou nenhum envolvimento Os conselhos tendem a ser dominados pelas chaves de gerenciamento para liderar o poder CEO / Presidente, iniciantes de dualidade, e os forasteiros de fora, muitas vezes fraco, processo de placa efetivo desconhecido.

Tendências da Governança Investidores institucionais cada vez mais.

poderosos grupos de interesses especiais e institucionais sociais.

proprietários Internacionalização da composição do conselho Diretores Presidente e Líder 1/3 do SP 500.

Presidindo as reuniões sem CEOs, Leads são.

Compensação executiva - 2002 O pagamento mediano da CEO aumentou 14 a 13,2 milhões é um.

ano quando o SP estava abaixo de 22 slides de uma empresa 71, compensação do CEO.

cai 12 ... para apenas 82 milhões ... Dennis Kozlowski Tycos freqüentemente.

indiciou o CEO ... o que não é tão ruim quanto o CFO.

feito - 136 milhões de Bob Nardelli em HD tem um bônus de bônus mínimo.

de 3 milhões e conseguiu até 82.

milhões após sua saída. James McNerney causa não deve incluir qualquer um.

ou mais do seguinte julgamento negativo ou.

Steve Jobs, Apple 78.1M -34.6.

David Cote, Honeywell 68,5M -27,3.

John Chamber, Cisco 54.8M -27.7.

Pat Russo, Lucent 38,2M -75.4.

Scott McNealy, Sun Microsystems 31.7M -74.7.

Compensação Executiva Alinhando os interesses dos acionistas e.

gerentes, recompensando-os por perseguí-los.

interesses Peter Drucker - só são ruins e pior.

pacotes de compensação executiva. O mais encorajador.

a alta gerência de leite da empresa Warren Buffett -. CEOs medíocres estão recebendo.

incrivelmente super pagos Os altos executivos fazem mais de 200 vezes o trabalhador médio,

de 44 apenas 30 anos atrás.

Despesas de Compensação Executiva, incentivos e dificuldade de propriedade de estoque na avaliação de objetivos financeiros de tomada de decisão usado longo período de feedback além do controle gerencial manipulação gerencial Opções de estoque no período de rodagem da onda do mercado de ações é um crescimento muito longo, não cortando custos, deve ser recompensado exigir a manutenção do estoque Após o exercício, o exercício condiciona determinados critérios.

Performance social corporativa Friedman A responsabilidade social dos negócios.

É Aumentar os seus lucros Corporações como Cidadãos Empresas dependentes de suas partes interessadas Empresas que estão atentas à sua.

as partes interessadas podem ganhar vantagens competitivas. As corporações, que controlam os recursos além.

Tipos de Estratégia de Nível Corporativo.

Executar um negócio requer uma estratégia pensativa.

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Tuesday, 3 April 2018

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